របៀបដែលកសិដ្ឋានសំខាន់គឺជៀសវាងការលាលែងពីតំណែងដ៏អស្ចារ្យខណៈពេលដែលទទួលយកការងារពីចម្ងាយ និងការកសាងភាពចម្រុះ

កម្មករ​កំពុង​ស្ម័គ្រចិត្ត​លាលែង​ពី​ការងារ​ក្នុង​ចំនួន​កំណត់ត្រា​ក្នុង​អ្វី​ដែល​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅថា The Great Resignation។ តាមពិតទៅ កម្មករជាង ១១ លាននាក់បានចាកចេញពីការងារនៅចន្លោះខែមេសា ដល់ខែមិថុនា ឆ្នាំ ២០២១ នេះបើយោងតាមក្រសួងការងារសហរដ្ឋអាមេរិក។ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនកំពុងស្វែងរកកម្លាំងជំរុញនៅពីក្រោយនិន្នាការសេដ្ឋកិច្ចនេះ។ មានទ្រឹស្តីជាច្រើន ប៉ុន្តែការពន្យល់ដែលអាចជឿជាក់បានបំផុតមួយ ហាក់ដូចជាមនុស្សកំពុងពិចារណាឡើងវិញអំពីអាទិភាពរបស់ពួកគេ បន្ទាប់ពីបានដោះស្រាយជាមួយជំងឺរាតត្បាត COVID-11 អស់រយៈពេលជិតពីរឆ្នាំ។ 

ដើម្បីទទួលបានការយល់ដឹងកាន់តែច្បាស់អំពីនិន្នាការនេះ និងតាមដានការសន្ទនាពីមុនអំពីអាជីវកម្មដែលផ្តោតលើអ្នកពាក់ព័ន្ធ ខ្ញុំបានពិភាក្សាជាមួយ Russell Diez-Canseco ប្រធាន និងជានាយកប្រតិបត្តិនៅ Vital Farms ដែលជាក្រុមហ៊ុនអាហារប្រកបដោយសីលធម៌ដែលមានមូលដ្ឋាននៅទីក្រុង Austin រដ្ឋ Texas ។ ក្នុងនាមជាសាជីវកម្ម B Certified ចាប់តាំងពីឆ្នាំ 2015 មក Vital Farms ធ្វើសមតុល្យគោលបំណងជាមួយនឹងប្រាក់ចំណេញតាមរយៈការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះភាគីពាក់ព័ន្ធរបស់ខ្លួន ដែលរួមមានបុគ្គលិករបស់ខ្លួន បណ្តាញកសិករគ្រួសារ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជន អ្នកប្រើប្រាស់ សហគមន៍ បរិស្ថាន និងម្ចាស់ភាគហ៊ុនរបស់ខ្លួន។  

លោកសង្កត់ធ្ងន់ថា វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការទទួលយកវប្បធម៌ដំបូងរបស់មនុស្ស និងរបៀបដែលយុទ្ធសាស្រ្តនោះអាចជួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតបង្កើតទំនាក់ទំនងរឹងមាំជាមួយកម្មកររបស់ពួកគេ។ Diez-Canseco និយាយថា "វាពិបាកក្នុងការកសាងវប្បធម៌ដែលដំណើរការខ្ពស់ ប្រសិនបើមនុស្សមិនមានតម្រូវការមូលដ្ឋានបំផុតរបស់ពួកគេ" ។ ការស្តាប់តំរូវការរបស់និយោជិត និងធ្វើតាមការកែប្រែដើម្បីបំពេញតម្រូវការទាំងនោះបានជួយឱ្យក្រុមហ៊ុនមានការវិវត្តន៍ពេញមួយជំងឺរាតត្បាត។

នៅក្នុងការសន្ទនារបស់យើងដែលជាផ្នែកនៃការស្រាវជ្រាវរបស់ខ្ញុំលើអាជីវកម្មដែលជំរុញដោយគោលបំណង Diez-Canseco ពិភាក្សាអំពីការទទួលយកការងារពីចម្ងាយ និងការស្វែងរកវិធីដើម្បីនាំយកការតភ្ជាប់ទៅកាន់បទពិសោធន៍ ដោយបន្តពង្រឹងទំនាក់ទំនងដ៏រឹងមាំជាមួយបណ្តាញរបស់ Vital Farms ដែលមានកសិករគ្រួសារជាង 250 នាក់ និងការកើនឡើង។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង ភាពចម្រុះ សមធម៌ និងការដាក់បញ្ចូលរបស់ពួកគេ។ 

Christopher Marquis៖ តើ Vital Farms ឆ្លើយតបដំបូងចំពោះ COVID-19 និងសម្របការអនុវត្តរបស់ខ្លួនជាក្រុមហ៊ុនយ៉ាងដូចម្តេច?

Russell Diez-Canseco៖ យើងបានចាប់ផ្តើមដូចដែលអ្នកគ្រប់គ្នាបានធ្វើនៅក្នុងខែមីនា ឆ្នាំ 2020 ដោយគ្រាន់តែព្យាយាមធ្វើឱ្យអស់ពីសមត្ថភាពជាមួយនឹងព័ត៌មានដែលមានកម្រិតដែលនរណាម្នាក់មាននៅពេលនោះ។ ហើយបន្ទាប់ពីយើងបានធ្វើការពីចម្ងាយអស់រយៈពេលពីរបីខែ យើងដឹងថាមនុស្សជាច្រើនពិតជាចូលចិត្តវា រួមទាំងខ្ញុំផងដែរ។ 

ដូច្នេះ យើង​ចាប់​ផ្ដើម​សួរ​អ្នក​រាល់​គ្នា​ថា​តើ​គេ​ពេញ​ចិត្ត​អ្វី? យើងមិនដែលចូលទៅក្នុងបន្ទប់សន្និសីទជាក្រុមអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ ហើយធ្វើការសម្រេចចិត្តទាំងនេះជំនួសឱ្យសមាជិកនាវិករបស់យើងទេ។ យើងសួរពួកគេថាតើពួកគេចង់បានអ្វី។ ប្រហែល 90% នៃបុគ្គលិករបស់យើងបាននិយាយថាពួកគេចង់បានភាពបត់បែន — សេរីភាពក្នុងការជ្រើសរើសថាតើពួកគេអាចចូលមកក្នុងការិយាល័យបានដែរឬទេ។ ហើយនៅពេលដែលយើងកំពុងធ្វើការសម្រេចចិត្តនេះ — ថាតើយើងគួរតែចាកចេញពីការិយាល័យជាអចិន្ត្រៃយ៍ — យើងបាននិយាយជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតដែលមានបទពិសោធន៍ធ្វើការពីចម្ងាយ។ អ្វី​ដែល​ខ្ញុំ​បាន​ឮ​ជាប់​លាប់​គឺ​ថា អ្នក​មិន​អាច​គិត​ថា​ការ​ធ្វើ​ការ​ពី​ចម្ងាយ​ជា​បញ្ហា​ក្នុង​ការ​កាត់​បន្ថយ​ខណៈ​ពេល​ដែល​អ្នក​កំពុង​រង់​ចាំ​ដើម្បី​ត្រឡប់​ទៅ​រក​វិធី "ពិត" នៃ​ការ​ធ្វើ​ការ​វិញ។ អ្នកត្រូវតែទទួលយកវាឱ្យបានពេញលេញ។

នៅពេលឮមតិកែលម្អនេះ រឿងរ៉ាវមួយចំនួនបានក្លាយជាជាក់ស្តែងសម្រាប់ខ្ញុំឈឺចាប់។ ទីមួយ រហូតដល់យើងប្តេជ្ញាថានឹងធ្វើការពីចម្ងាយ បទពិសោធន៍ទាំងមូលនឹងមានអារម្មណ៍ថាមានការរំខាន ខណៈពេលដែលយើងរង់ចាំត្រឡប់ទៅការិយាល័យវិញ។ ទី​២ ដរាបណា​យើង​នៅ​តែ​រៀបចំ​ថវិកា​តាម​របៀប​ពិភពលោក ដែលប្រើ ដើម្បីធ្វើការ យើងនឹងធ្វើឱ្យការវិនិយោគមិនគ្រប់គ្រាន់ឆ្ពោះទៅរកការតភ្ជាប់សម្រាប់មនុស្សដាច់ស្រយាល។

ហើយទោះបីជាយើងដឹងថាយើងអាចសន្សំលុយលើអចលនទ្រព្យក៏ដោយ ដំបូន្មានដែលខ្ញុំទទួលបានពីអ្នកដែលមានបទពិសោធន៍ជាមួយវប្បធម៌ដាច់ស្រយាលគឺមិនត្រូវគិតពីការសន្សំនោះជាលុយដើម្បីទម្លាក់ដល់ចំណុចខាងក្រោមនោះទេ។ ឥឡូវនេះថវិកានោះគួរតែជាថវិកាធ្វើដំណើរ និងការតភ្ជាប់របស់អ្នក។ ជាទូទៅ កុំធ្វើការជ្រើសរើសពីចម្ងាយអំពីប្រាក់។ ធ្វើវាអំពីមនុស្ស ហើយធ្វើឱ្យវាដំណើរការល្អបំផុតដែលអ្នកអាចធ្វើបាន។

ដូច្នេះនៅដើមឆ្នាំ 2021 យើងបានសម្រេចចិត្តថាយើងនឹងមិនមានអគារទីស្នាក់ការទៀតទេ។ យើងនឹងទទួលយកការធ្វើការពីចម្ងាយជា "ផែនការជារៀងរហូត" របស់យើង។ ហើយបាតុភូតគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយបានកើតឡើងបន្ទាប់ពីធ្វើការពីចម្ងាយអស់រយៈពេល 65 ខែ។ យើងបានដឹងថាយើងអាចជួលមនុស្សពីគ្រប់ទិសទីក្នុងប្រទេស។ នេះ​បាន​ក្លាយ​ជា​ឱកាស​ដ៏​អស្ចារ្យ ព្រោះ​ឥឡូវ​នេះ​យើង​កំពុង​ទាក់​ទាញ​មនុស្ស​ដ៏​អស្ចារ្យ​ដែល​យើង​មិន​បាន​ជួប​ជា​ធម្មតា។ តាមពិតទៅ ប្រសិនបើអ្នករកមើលស្ថិតិ ប្រហែល 2020% នៃនាវិករបស់យើងមានមូលដ្ឋាននៅទីក្រុង Austin រដ្ឋ Texas ត្រឡប់មកវិញក្នុងខែមីនា ឆ្នាំ 33។ ប៉ុន្តែសព្វថ្ងៃនេះមានតែ XNUMX% ប៉ុណ្ណោះដែលមានមូលដ្ឋាននៅ Austin ។ ដូច្នេះ យើង​បាន​ប្ដេជ្ញា​ចិត្ត ហើយ​យើង​កំពុង​ធ្វើ​ការ​យ៉ាង​ខ្លាំង​ដើម្បី​បំពេញ​តម្រូវ​ការ​របស់​អ្នក​រាល់​គ្នា។ 

Marquis៖ តើអ្នកអាចនិយាយបន្ថែមទៀតអំពីរបៀបដែលក្រុមផ្សេងគ្នាកំពុងធ្វើការលើការតភ្ជាប់បានទេ? តើ​មាន​កន្លែង​ដែល​បុគ្គលិក​របស់​អ្នក​ពិត​ជា​អាច​ទៅ​ឬ​តើ​អ្នក​ជួល​កន្លែង​តាម​តម្រូវការ​ដែរ​ឬ​ទេ?  

Diez-Canseco៖ នៅពេលដែលយើងប្រកាសថា យើងនឹងមិនត្រលប់ទៅការិយាល័យវិញជាកន្លែងអង្គុយនៅតុនោះទេ យើងបានបង្កើតគណៈកម្មការមួយពីទូទាំងក្រុមហ៊ុន ដើម្បីស្រមៃមើលការិយាល័យរបស់យើងឡើងវិញថាជាកន្លែងធ្វើការរួមគ្នា កន្លែងប្រមូលផ្តុំ និងកន្លែងប្រារព្ធពិធី។ ដោយសារនៅមានតម្រូវការច្នៃប្រឌិត ការសហការ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការតភ្ជាប់ដោយផ្ទាល់ ហើយយើងចង់គាំទ្រយ៉ាងពេញលេញ។ 

បច្ចុប្បន្ន យើងកំពុងជួសជុលការិយាល័យរបស់យើងនៅ Austin ឱ្យទៅជាកន្លែងធ្វើការរួមគ្នា។ យើង​ក៏​មាន​កន្លែង​ឧបសម្ព័ន្ធ​បន្តិច​ដែរ ដែល​យើង​អនុញ្ញាត​ឲ្យ​មនុស្ស​កក់ទុក។ ប៉ុន្តែ​ក្នុង​ស្មារតី​នៃ​ការ​មិន​ចង់​រក​ហោប៉ៅ​សន្សំ​ទ្រព្យ​សម្បត្តិ យើង​ជា​ធម្មតា​ជួល​បន្ទប់​សន្និសីទ បន្ទប់​សណ្ឋាគារ ឬ​បន្ទប់​ប្រជុំ។ យើងប្រើប្រាស់ធនធានរបស់យើងដោយឈ្លាសវៃ ប៉ុន្តែប្រសិនបើយើងត្រូវការរួមគ្នា យើងរួមគ្នា។ ហើយនៅពេលដែលអ្នកបានប្តេជ្ញាចិត្តពីលើចុះក្រោម ពីស្តាំទៅឆ្វេង ដើម្បីធ្វើការពីចម្ងាយជាមធ្យោបាយតែមួយគត់ដែលអ្នកនឹងដំណើរការ នោះអ្នកអាចអនុវត្តផ្នត់គំនិតកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់របស់យើងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងការធ្វើការពីចម្ងាយ។

នេះជាឧទាហរណ៍៖ ខ្ញុំបាននៅក្នុងសន្និសិទមួយកាលពីរដូវស្លឹកឈើជ្រុះមុន ហើយនាយកប្រតិបត្តិផ្សេងទៀតបានចែករំលែកការអនុវត្តមួយចំនួនដែលពួកគេបានអនុម័តដើម្បីសហការដោយផ្ទាល់។ គាត់បានចែករំលែកគំនិតសាមញ្ញមួយ ដែលខ្ញុំចូលចិត្ត ហើយដែលយើងបានចាប់ផ្តើមពិសោធន៍។ គាត់បាននិយាយថា នៅពេលដែលអ្នកនៅក្នុងបន្ទប់សន្និសិទ ហើយគ្រប់គ្នានៅជាមួយគ្នា ប៉ុន្តែមនុស្សម្នាក់នៅដាច់ស្រយាល នោះបទពិសោធន៍របស់មនុស្សពីចម្ងាយគឺខុសគ្នាទាំងស្រុង។ ពួកគេកំពុងសម្លឹងមើលមនុស្សគ្រប់គ្នានិយាយគ្នា។ ពួកគេបិទនៅចុងបញ្ចប់នៃតុសន្និសិទដោយគ្រាន់តែមើលបន្ទប់ដែលមានមនុស្សចូលរួម។ គាត់បាននិយាយថាមធ្យោបាយមួយដើម្បីធ្វើឱ្យវាកាន់តែងាយស្រួលគឺដើម្បីឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នានៅក្នុងបន្ទប់សន្និសីទពិតជាចូលរួមក្នុងការប្រជុំតាមអ៊ីនធឺណិតពីកុំព្យូទ័រយួរដៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេខណៈពេលដែលនៅជុំវិញតុសន្និសីទជំនួសឱ្យការប្រើអេក្រង់ធំនៅលើជញ្ជាំង។ វិធីនោះ អ្នកអាចនិយាយទៅកាន់មនុស្សដែលនៅឆ្ងាយពីអ្នក ហើយអ្នកដែលនៅដាច់ស្រយាលអាចមើលឃើញមុខរបស់អ្នកដូចជាអ្នកកំពុងហៅទូរសព្ទ Zoom។ វាជាគំនិតដ៏អស្ចារ្យមួយ ដូច្នេះហើយ យើងកំពុងស្វែងរកពិភពលោកជាបន្តបន្ទាប់ ដើម្បីរកគ្រាប់ធញ្ញជាតិបែបនេះ ដើម្បីពង្រឹងពីរបៀបដែលយើងអនុវត្តវប្បធម៌ពីចម្ងាយ។

Marquis៖ តើមតិកែលម្អបីផ្នែកដែលអ្នកនឹងផ្តល់ឱ្យ CEO ផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងការធ្វើការពីចម្ងាយមានអ្វីខ្លះ?

Diez-Canseco៖ លេខមួយត្រឡប់ទៅគំរូអ្នកពាក់ព័ន្ធរបស់យើង។ អ្នកត្រូវតែចាប់ផ្តើមគិតអំពីមនុស្សរបស់អ្នក ហើយមិនមែនគ្រាន់តែអំពីរបៀបដែលអ្នកអាចធ្វើឱ្យពួកគេទទួលបានផលិតភាពនោះទេ។ នៅពេលដែលអ្នកចាប់ផ្តើមគិតអំពីមនុស្សក្នុងនាមជាមនុស្ស អ្នកអាចចាប់ផ្តើមសួរសំណួរត្រឹមត្រូវអំពីក្តីសង្ឃឹម និងក្តីសុបិនរបស់ពួកគេ ការចង់បាន និងតម្រូវការរបស់ពួកគេ និងដែនកំណត់ពិតរបស់ពួកគេ។ ពីព្រោះតាមពិតទៅ វាពិបាកក្នុងការកសាងវប្បធម៌ដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ ប្រសិនបើមនុស្សមិនមានតម្រូវការមូលដ្ឋានបំផុតរបស់ពួកគេ។ 

ទីពីរ ប្រសិនបើអ្នកនឹងធ្វើការពីចម្ងាយ អ្នកត្រូវតែទទួលយកវា។ អ្នកមិនអាចគិតថាវាជារឿងដែលយើងនឹងអង្គុយរហូតដល់យើងត្រលប់ទៅការិយាល័យវិញ។ អ្នកត្រូវតែប្តេជ្ញាចិត្តយ៉ាងពេញលេញ។ នេះនឹងប្រាប់អំពីពេលវេលាដែលអ្នកត្រូវការចំណាយក្នុងការវិនិយោគលើដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងក្នុងការគិតអំពីថវិកា។ យើងមានមនុស្សម្នាក់នៅក្នុងក្រុមរបស់យើង ដែលប្រហែលជាចំណាយពេលមួយភាគបីទៅពាក់កណ្តាលរបស់នាង ដោយគ្រាន់តែគិតអំពីការតភ្ជាប់ពីចម្ងាយ រៀបចំផែនការព្រឹត្តិការណ៍ និងការស្វែងរកអ្នកលក់ដែលអាចធ្វើអ្វីៗដូចជាបង្រៀនថ្នាក់ធ្វើម្ហូបជាដើម។ យើងកំពុងព្យាយាមយកអ្វីៗទាំងអស់ដែលយើងស្រឡាញ់មករួមរស់ជាមួយគ្នា និងស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីនាំយកបទពិសោធន៍នោះបន្តិចបន្តួចដល់ប្រជាជនរបស់យើងដែលរស់នៅទូទាំងប្រទេស។ យើង​នៅ​តែ​រៀន ប៉ុន្តែ​ខ្ញុំ​គិត​ថា​វា​ពិត​ជា​ដំណើរ​ការ​បាន​ល្អ។

ចុងក្រោយ កុំគិតពីការធ្វើការពីចម្ងាយជាវិធីសន្សំប្រាក់។ ចាប់ផ្តើមជាមួយការនិយាយទៅកាន់មនុស្សរបស់អ្នក ព្រោះនៅទីបំផុតវាត្រូវតែចេញពីកន្លែងថែទាំអ្នកពាក់ព័ន្ធ។ ប្រសិនបើវាមិនមែនទេ នោះអ្នកនឹងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនូវអ្វីដែលខុស។ 

Marquis៖ ចូរផ្លាស់ប្តូរការផ្តោតអារម្មណ៍របស់យើង។ យើងបាននិយាយពីមុនអំពីការងាររបស់អ្នកជាមួយកសិដ្ឋានគ្រួសារ ដែលជាអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់អ្នក។ ខ្ញុំចង់ឮអំពីអ្វីដែលអ្នកបានធ្វើនៅទូទាំង COVID-19 ដើម្បីបង្កើនទំនាក់ទំនងទាំងនេះ។ 

Diez-Canseco៖ យើងមានចេតនាយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការវិនិយោគពេលវេលា លុយកាក់ និងថាមពលក្នុងការក្លាយជាដៃគូដ៏អស្ចារ្យជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់យើង។ ហើយនោះមិនមានន័យថា បង់ប្រាក់ឱ្យពួកគេច្រើនជាងបុរសផ្សេងទៀតនោះទេ។ វាមានន័យថាការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះលទ្ធផលប្រកបដោយនិរន្តរភាពសម្រាប់អ្នកពាក់ព័ន្ធរបស់យើង។ យើងផ្តោតលើការជួយធានាថា ពួកវាមានលទ្ធភាពខាងសេដ្ឋកិច្ច។ ដូច្នេះតើវាមើលទៅដូចអ្វី? ជាការប្រសើរណាស់ យើងមានមនុស្សប្រហែល 25 នាក់ដែលគាំទ្របណ្តាញរបស់យើងនៃកសិដ្ឋានគ្រួសារជាង 250 ដែលជាសមាមាត្រមួយទៅ 10 ។ ហើយមនុស្សទាំង 25 នាក់នេះ មានការងារជាច្រើន ដែលមួយក្នុងនោះ គឺការកសាងទំនាក់ទំនង នៃការទទួលខុសត្រូវទៅវិញទៅមកជាមួយកសិកររបស់ពួកគេ។ 

ដោយឡែកពីគ្នា យើងចង់ធ្វើឱ្យប្រាកដថាអ្វីដែលកើតឡើងនៅលើកសិដ្ឋានត្រូវនឹង ឬលើសពីស្តង់ដារម៉ាករបស់យើងជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ ប៉ុន្តែវាទាំងអស់ចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទំនាក់ទំនងដែលយើងមានជាមួយពួកគេ។ ពីព្រោះប្រសិនបើអ្វីៗទាំងអស់ដែលយើងបានធ្វើជារៀងរាល់ថ្ងៃ ហើយព្យាយាមចាប់កសិកររបស់យើងធ្វើអ្វីមួយខុស ឬធ្វើឱ្យវាមានអារម្មណ៍ថាយើងតែងតែផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវការកែតម្រូវបញ្ជីកំហុស នោះវាពិតជាលំបាកណាស់ក្នុងការកសាងទំនាក់ទំនងដោយផ្អែកលើទំនុកចិត្ត។ តួនាទីចម្បងរបស់មនុស្សទាំង 25 នាក់នោះគឺគាំទ្រពួកគេឱ្យទទួលបានជោគជ័យ មានភាពស្មោះត្រង់ និងបង្កើតមិត្តភាព មុនពេលពួកគេសម្រេចចិត្តថាពួកគេចង់ធ្វើការជាមួយយើង។

ខ្ញុំចាំពីការអានអំពីសាកលវិទ្យាល័យ McDonald's និងរបៀបដែលពួកគេផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាល។ កម្មករ​របស់​ពួកគេ​ទៅ​បណ្តុះ​បណ្តាល​មុន​ពេល​ពួកគេ​អាច​ក្លាយ​ជា​ម្ចាស់​សិទ្ធិ​ផ្តាច់​មុខ។ ដូច្នេះហើយ យើងក៏ផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាលដល់កសិករអនាគតរបស់យើង មុនពេលពួកគេចុះឈ្មោះ។ ពួកគេភាគច្រើនមិនធ្លាប់ជាកសិករចិញ្ចឹមបសុបក្សីពីមុនមកទេ ហើយយើងចង់ឱ្យពួកគេដឹងច្បាស់អំពីអ្វីដែលពួកគេកំពុងធ្វើ។

Marquis៖ តើ​ពួក​គេ​មាន​ប្រវត្តិ​យ៉ាង​ណា បើ​ពួក​គេ​មិន​មែន​ជា​កសិករ​ចិញ្ចឹម​មាន់​នោះ?

Diez-Canseco៖ ពួកគេ​ជា​កសិករ​ប្រភេទ​ផ្សេង​ទៀត។ ហើយប្រហែលជាពួកគេគឺជាសសរស្តម្ភនៃសហគមន៍របស់ពួកគេជាមួយនឹងការប្តេជ្ញាចិត្តដើម្បីធ្វើរឿងឱ្យត្រូវ។ ប្រហែល​ជា​គេ​មាន​ដី​ត្រឹមត្រូវ​នៅ​ផ្នែក​ខាង​ស្ដាំ​នៃ​ប្រទេស។ ហើយឥឡូវនេះពួកគេចង់បង្រួបបង្រួម និងផ្តោតលើជំនាញកសិកម្មរបស់ពួកគេឡើងវិញចំពោះបសុបក្សី ហើយធ្វើការជាមួយយើង។ 

ដូច្នេះ យើងនិយាយ និងផ្តល់ការគាំទ្រពេញមួយទំនាក់ទំនងនោះ។ ដូចជា "ហេ! ប្រសិនបើអ្នកចង់ដឹងចង់ឃើញ នោះចូរយើងបង្រៀនអ្នកបន្ថែមទៀតដើម្បីឱ្យប្រាកដថាអ្នកដឹងពីអ្វីដែលអ្នកកំពុងធ្វើ។" ជាឧទាហរណ៍ កសិកររបស់យើងម្នាក់ប្រហែលជាចង់សាងសង់ជង្រុកថ្មីដើម្បីបំពេញតាមលក្ខណៈបច្ចេកទេសរបស់ក្រុមហ៊ុនរបស់យើង ហើយពួកគេមិនដែលគ្រប់គ្រងគម្រោងសាងសង់បែបនេះពីមុនមកទេ។ បន្ទាប់មកយើងនឹងមាននរណាម្នាក់ចេញមកកាន់ដៃពួកគេនៅពេលពួកគេធ្វើការជាមួយអ្នកលក់ជាដើម។ យើង​នឹង​ផ្តល់​ការ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ជា​ពិសេស​នៅ​ពេល​ហ្វូង​សត្វ​ស្លាប​ដំបូង​របស់​ពួក​វា​មក​ដល់ ព្រោះ​យើង​ដឹង​ពី​បញ្ហា​ប្រឈម​នានា។ វាភាគច្រើនអំពីរបៀបដែលយើងអាចជួយពួកគេ និងជួយឆ្លើយសំណួររបស់ពួកគេ។ នៅក្នុងពិភព Franchise ខ្ញុំគិតថាវាត្រូវបានគេហៅថាជាអ្នកគ្រប់គ្រងជោគជ័យអាជីវកម្ម - នរណាម្នាក់ដែលចូលមកហើយនិយាយថា "នេះជាអ្វីដែលកសិដ្ឋានផ្សេងទៀតកំពុងធ្វើ ហើយពួកគេកំពុងឃើញលទ្ធផល។"

ដោយឡែកពីគ្នា យើងមានសវនកម្មច្រើន។ ប៉ុន្តែយើងជាពិសេសប្រើភាគីទីបីដើម្បីធ្វើសវនកម្ម។ នេះយកសម្ពាធចេញពីទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលដែលបង្ហាញរាល់សប្តាហ៍ និងកសិករ។ ឥឡូវនេះ អ្នកទាំងពីរអាចធ្វើការរួមគ្នាដើម្បីឆ្លងកាត់សវនកម្ម ជំនួសឱ្យអារម្មណ៍ដូចជាពួកគេជាមិត្តនឹងគ្នាអស់រយៈពេល 29 ថ្ងៃ ហើយភ្លាមៗនៅថ្ងៃទី 30 ពួកគេគឺជាសត្រូវ។

ខ្ញុំមិនអាចសន្យាថា ២៤ ម៉ោងក្នុងមួយថ្ងៃ ៧ ថ្ងៃក្នុងមួយសប្តាហ៍ទេ ខ្ញុំដឹងច្បាស់ថាមានអ្វីកើតឡើង។ ដូច្នេះ មធ្យោបាយដ៏ល្អបំផុតក្នុងការធ្វើឱ្យប្រាកដថាអ្វីៗដំណើរការដូចដែលយើងនិយាយ ទាំងថ្ងៃទាំងថ្ងៃ គឺដោយការកសាងប្រភេទនៃទំនាក់ទំនងដែលមានមូលដ្ឋានលើទំនុកចិត្ត ភាពជាម្ចាស់ និងការចូលរួមរវាងយើង និងកសិករ។ នោះហើយជារបៀបដែលយើងនឹងទទួលបានជោគជ័យ។

Marquis៖ បន្ទាប់មក ខ្ញុំចង់ឮបន្ថែមទៀតអំពីការផ្តោតសំខាន់លើ DEI (ភាពចម្រុះ សមធម៌ និងការដាក់បញ្ចូល) របស់ក្រុមហ៊ុនអ្នក។ ហេតុអ្វី​បាន​ជា​អ្នក​គិត​ថា​វា​សំខាន់ ហើយ​តើ​វា​មាន​ឥទ្ធិពល​អ្វី​ខ្លះ? 

Diez-Canseco៖ អ្វី​ដែល​ខ្ញុំ​បាន​ឮ​ខ្លាំង​និង​ច្បាស់​នៅ​ពេល​ដែល​និយាយ​អំពី DEI គឺ​ថា​វា​ជា​ការ​ធ្វើ​ដំណើរ​មួយ​និង​ថា​អ្នក​មិន​ដែល​បាន​ធ្វើ​។ ដូច្នេះ ខ្ញុំ​នឹង​មិន​ប្រាប់​អ្នក​ថា យើង​បាន​ធ្វើ​អ្វី​មួយ​បាន​ល្អ​ឥត​ខ្ចោះ។

នៅពេលដែលខ្ញុំក្លាយជា CEO យើងមិនទាន់ជាក្រុមហ៊ុនសាធារណៈនៅឡើយទេ។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលមានជាចម្បងដោយអ្នកវិនិយោគឯកជន។ យើងមានការវិនិយោគឯកជនជាច្រើនជុំក្នុងឆ្នាំនេះ ហើយជាធម្មតានៅពេលអ្នកវិនិយោគ អ្នកមានសិទ្ធិទទួលបានកៅអីក្រុមប្រឹក្សាភិបាល។ ដូច្នេះ យើងមានក្រុមប្រឹក្សាភិបាលដូចគ្នានៃបុរសស្បែកស ភាគហ៊ុនឯកជន ដើមទុនបណ្តាក់ទុន វិនិយោគិនដែលមានឥទ្ធិពលដែលមានចេតនាល្អ។ ហើយផ្នែកជំនាញរបស់ពួកគេគឺការទិញយកកិច្ចព្រមព្រៀងហិរញ្ញវត្ថុជាប់លាប់។ 

ដូច្នេះ ខ្ញុំ​បាន​និយាយ​ថា "នេះ​ជា​លើក​ទី​មួយ​ដែល​ខ្ញុំ​ធ្លាប់​ធ្វើ​ជា CEO ប៉ុន្តែ​ខ្ញុំ​គិត​ថា​យើង​ត្រូវ​ការ​ភាព​ចម្រុះ​ខ្លះ​នៅ​ក្នុង​ក្រុម​ប្រឹក្សា​ភិបាល​របស់​យើង"។ ខ្ញុំបានដឹងថាវានឹងមានអត្ថប្រយោជន៍ទាក់ទងនឹងការនាំមកនូវភាពចម្រុះនៃការគិត បទពិសោធន៍ និងជំនាញបន្ថែមទៀត។ ជាឧទាហរណ៍ ខ្ញុំចង់បានអ្នកដែលស្គាល់ម៉ាកយីហោ ព្រោះយើងនៅក្រុមហ៊ុនទំនិញប្រើប្រាស់ម៉ាក។ ប៉ុន្តែគ្មាននរណាម្នាក់នៅលើក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់យើងជាអ្នកជំនាញម៉ាកនោះទេ។ ដូច្នេះខ្ញុំបានដឹងថាយើងត្រូវការអ្នកដឹកនាំទីផ្សារនៅលើក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់យើង។ 

សុភាសិតចាស់មួយដែលខ្ញុំធំឡើងក្នុងអាជីវកម្មម្ហូបអាហារគឺថាអ្នកចង់ឱ្យមនុស្សរបស់អ្នកឆ្លុះបញ្ចាំងពីអ្នកប្រើប្រាស់របស់អ្នក ព្រោះវាពិតជាងាយស្រួលក្នុងការមិនភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ប្រសិនបើអ្នកមិនអាចយល់ពីពិភពលោករបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះតើវាមើលទៅដូចអ្វី? តាមបទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំ មនុស្សភាគច្រើនដែលទិញអាហារនៅក្នុងប្រទេសនេះនៅហាងលក់រាយគឺជាស្ត្រី ដូច្នេះហើយយើងប្រហែលជាត្រូវការស្ត្រីបន្ថែមទៀតនៅក្នុងក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់យើង និងនៅក្នុងក្រុមអ្នកដឹកនាំរបស់យើង។ បន្ទាប់មក អ្នក​អាច​លេង​ដំណើរ​ការ​គិត​នោះ​ចេញ​ពី​ធាតុ​ជាច្រើន​នៃ​ភាព​ចម្រុះ។ 

ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលបានគាំទ្រយ៉ាងខ្លាំងចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះ។ សមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់យើងមួយចំនួនថែមទាំងបាននិយាយថា ពួកគេនឹងសុខចិត្តបញ្ចេញកៅអីក្រុមប្រឹក្សារបស់ពួកគេ ប្រសិនបើយើងរកឃើញមនុស្សត្រឹមត្រូវ។ ដូច្នេះហើយ យើង​បាន​ភ្ជាប់​ក្រុមហ៊ុន​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​ធំ​មួយ​ដើម្បី​ផ្តល់​ប្រឹក្សា​ដល់​យើង។ ពួកគេមានឧបករណ៍មួយហៅថា board matrix ដែលអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលទាំងអស់ ហើយនិយាយអំពីអ្វីៗទាំងអស់ដែលពួកគេនាំយកមក Vital Farms ។ បន្ទាប់មក​អ្នក​កំណត់​ចន្លោះ​ប្រហោង ហើយ​រកមើល​ដើម្បី​បំពេញ​ចន្លោះ​នោះ។ នោះបានបង្កើតនូវបញ្ជីរាយនាមនៃប្រភេទមនុស្សដែលយើងប្រហែលជាកំពុងស្វែងរក។ ហើយក្នុងរយៈពេលពីរឆ្នាំចុងក្រោយនេះ យើងបានកសាងក្រុមប្រឹក្សានៃក្តីសុបិនរបស់យើង ដែលជាក្រុមប្រឹក្សាភិបាលមួយ ដែលខ្ញុំជឿថា ពីរភាគបីមានភាពចម្រុះលើការតំរង់ទិសជាតិសាសន៍ និងយេនឌ័រ។ វា​ជា​បន្ទះ​មិន​គួរ​ឱ្យ​ជឿ​ដែល​មាន​សមត្ថភាព​ខ្ពស់; វាផ្ទុយពីបន្ទះត្រាកៅស៊ូ។ ហើយ​សំណួរ ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត និង​ការ​គិត​គឺ​សម្បូរ​ទៅ​ដោយ​សារ​តែ​វា។

Marquis៖ ចុះចំណែកឯក្រុមហ៊ុនវិញ? 

Diez-Canseco៖ តើពាក្យចាស់នោះជាអ្វី? បើ​ចង់​លឿន​ទៅ​តែ​ម្នាក់​ឯង។ តែបើចង់ទៅឆ្ងាយ ត្រូវទៅជាមួយគ្នា។ មានរឿងលឿនមួយដែលខ្ញុំអាចធ្វើបាន ព្រោះវាស្ថិតនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្ញុំច្រើនជាង។ ខ្ញុំអាចនាំមនុស្សថ្មីមកក្រុមអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់របស់ខ្ញុំ។ ខ្ញុំអាចព្យាយាមបំពេញផ្នែកខាងលើនៃចីវលោដោយភាពចម្រុះ។ 

ជាងមួយឆ្នាំមុន ក្រុមអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់របស់ខ្ញុំមានស្ត្រីម្នាក់នៅលើវា ហើយពួកយើងនៅសល់ជាបុរសស្បែកស (ខ្ញុំជាជនជាតិអេស្ប៉ាញ ប៉ុន្តែខ្ញុំក៏ស្បែកសដែរ)។ សព្វថ្ងៃនេះ យើងជាក្រុមអ្នកដឹកនាំដែលមានតុល្យភាពយេនឌ័រ។ ខ្ញុំ​បាន​បំពេញ​ផ្លូវ​ដោយ​ចេតនា ហើយ​វា​អាច​ក្លាយ​ទៅ​ជា​មាន​ក្រុម​ជាន់ខ្ពស់​ដែល​មាន​តុល្យភាព​យេនឌ័រ។ នៅទូទាំងអង្គការនេះ ដំណើរការយឺតជាង។

ប៉ុន្តែយើងបានប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងការវិនិយោគផ្ទៃក្នុងនៅក្នុង DEI ដោយបង្កប់នូវប្រធានបទទាំងនេះនៅក្នុងវិធីដែលយើងដំណើរការ។ យើងបានទូរស័ព្ទទៅក្រុមប្រឹក្សាភាពចម្រុះជាតិ ដែលបានណែនាំយើងពីរបៀបដែលយើងអាចទទួលយកភាពចម្រុះជាអង្គការមួយ។ បន្ទាប់មក យើងបានជួលអ្នកគ្រប់គ្រង DEI ដែលតាមមើលទៅយើងគួរតែបានធ្វើកាលពីឆ្នាំមុន។ ប៉ុន្តែយឺតប្រសើរជាងមិនដែល។

យើងត្រូវការនរណាម្នាក់ដែលនឹងនាំមកនូវថាមពលច្រើនដល់គំនិតផ្តួចផ្តើមនេះ ហើយទទួលខុសត្រូវផ្ទៃក្នុងក្នុងការធ្វើឱ្យវឌ្ឍនភាពដែលយើងចង់ធ្វើ។ មានគោលដៅដែលបានចងក្រងជាឯកសារដែលដំណើរការពីគណៈកម្មាធិការវប្បធម៌ដែលពង្រឹងភាពជាកម្មសិទ្ធិដោយការប្រារព្ធភាពខុសគ្នាពិសេសជាច្រើននៅទូទាំងនាវិករបស់យើង និងបង្កើតទំនាក់ទំនងកាន់តែជិតស្និទ្ធ ក៏ដូចជាគណៈកម្មាធិការសុខភាពដែលត្រួតពិនិត្យកម្មវិធីសុខភាពសាជីវកម្មដែលផ្តោតលើផ្លូវចិត្ត ផ្លូវកាយ ហិរញ្ញវត្ថុ និងការងារ។ សុខភាព។ វាទាំងអស់បង្ហាញនៅក្នុងស្មារតីនៃ "ដើរមុនពេលអ្នករត់" ឬ "ធ្វើគឺប្រសើរជាងល្អឥតខ្ចោះ" ។ យើងមានច្រើនទៀតដែលត្រូវធ្វើនៅឆ្នាំខាងមុខ នៅពេលដែលយើងបន្តដំណើរនេះ។